Terlihat bagaimana perhatian orang begitu terfokus pada pemimpin, bukan organisasinya. Siapakah yang tahu nama orang kedua di perusahaan Tesla? Sementara itu, apakah kita tahu nama founder dari Nike? Nike adalah contoh brand yang sangat kuat di dunia, tanpa perhatian yang berlebihan pada salah satu tokoh pemimpinnya.
Pemimpin seperti Steve Jobs dan Elon Musk adalah contoh pemimpin yang sukses membawa organisasinya menjadi yang terdepan. Namun, kita sadar bahwa tak ada sesuatu pun yang kekal. Berapa lama kharisma pemimpin akan bermanfaat bagi organisasinya? Dengan fokus yang hanya terpusat pada pemimpinnya, kesempatan melihat peluang-peluang lain otomatis berkurang.
Keinginan pemimpin selalu diprioritaskan tanpa ada yang berani mempertanyakan lagi. Apalagi bila ia memang begitu menikmati menjadi center of attention, baik di organisasi maupun di mata publik. Banyak pemimpin yang bahkan tidak menyadari bahwa gaya kepemimpinannya sudah berpola “one man show”.
Generasi muda yang bekerja di organisasi seperti ini sadar bahwa ia hanya memiliki dua pilihan: meninggalkan organisasi atau bersikap penurut saja ketika ada hal-hal yang tidak disetujuinya. Bisa jadi profesional yang bertahan di perusahaan adalah mereka yang sudah “mematikan” keberaniannya untuk berinovasi dan fokus menjalankan operasional saja.
Gaya ini biasanya berasal dari para pemimpin yang membangun perusahaannya dari nol. Biasanya pemimpin yang jenius ini memiliki kemampuan menangani setiap masalah dengan cepat. Ia memang berbeda dari yang lain karena selain bervisi ke depan, ia dapat melakukan micro managing dengan sempurna.
Tanpa ia sadari, ketidakmampuan orang-orang di bawahnya untuk menyainginya adalah cikal-bakal kehancuran organisasi pada masa mendatang. Tanpa disadari juga, ia terbebani pengambilan keputusan operasional sehari-hari yang memang tidak dilepasnya sejak perusahaan berdiri karena ia terobsesi untuk terus memegang kontrol. Apa konsekuensi dari gaya manajemen seperti ini?
Tim manajemen tidak siap untuk ditinggal karena arahan semua keputusan penting masih bergantung pada sang pemimpin superstar ini. Pemimpin ini pun tidak bisa beristirahat dan selalu terganggu pada hal-hal yang operasional. Fenomena ini banyak terjadi pada perusahaan keluarga, pemimpin yang sekaligus juga pemilik perusahaan.
Ia yang terbiasa bekerja keras, mengalami susah senang membangun bisnisnya, kuat berintuisi, tahu sekali tentang apa yang ia impikan pada masa depan. Sementara itu, anak-anaknya tidak disiapkan dengan ruang yang cukup untuk belajar, membangun relasi, dan mengambil keputusan. Profesional yang direkrut pun sering sengaja dibatasi informasinya karena kekhawatiran pemimpin kalau suatu hari mereka akan meninggalkan perusahaan. Menurut Family Business Institute ,hanya 30 persen perusahaan keluarga yang bisa bertahan sampai ke generasi berikutnya.
Dalam perusahaan yang dikendalikan sosok yang terlalu kuat ini, biasanya karyawan, manajer, bahkan direkturnya yang mungkin sebenarnya potensial, kemudian terbentuk untuk bekerja dan berpikir seperti robot yang tidak memiliki motivasi mandiri. Karyawan kehilangan kreativitas dan hanya menunggu kapan menerima gaji dan bonus.
Sementara itu, pemimpin yang micro manage ini tidak bersedia mundur dan mengevaluasi organisasi dari kacamata yang berbeda. Tiba-tiba ia kaget dengan kemajuan kompetitor atau disrupsi yang tidak ia rasakan karena sibuk dengan operasional sehari-hari. Critical thinking-nya pun semakin lama semakin menyempit.
Berinvestasi pada orang-orang tepat
Dalam buku Built to Last dan Good to Great, Jim Collins mengungkapkan yang terpenting dalam membangun organisasi adalah menemukan orang yang tepat untuk berada dalam tim. Hal ini tidaklah mudah. Banyak pemimpin yang khawatir melihat bagaimana Steve Jobs diusir dari organisasinya sendiri oleh orang yang direkrutnya. Mereka perlu memilih bawahan yang dapat memahami visi-misi dan cita-cita pemimpinnya, sampai menerjemahkannya ke dalam tindakan.
Hal yang juga penting adalah mendorong setiap bawahan untuk menampilkan individual leadership-nya dan tumbuh sebagai orang yang akan menjaga sustainability perusahaan. Di sini, kita tidak melihat peran satu orang, tetapi kelompok. Dibutuhkan kesabaran, semangat coaching, dan kehendak untuk membangun barisan penerus.
John Maxwell dalam bukunya Developing the Leaders Around You, menuliskan kriteria calon pemimpin yang dapat dikembangkan.
Pertama, karakter. Kekuatan karakter adalah landasan kepemimpinan. Tanyakan kepada calon pemimpin Anda pertanyaan-pertanyaan ini: apakah ia berani bertanggung jawab terhadap kesuksesan dan kegagalan perusahaan? Apakah ia dapat menepati janji dan komitmennya? Apakah ia berdisiplin dalam menepati tenggat waktu? Bagaimana ia mengelola kehidupan pribadinya?
Kedua, perhatikan bagaimana sikapnya dalam beragam situasi. Orang yang bersikap positif biasanya adalah seorang yang “can do”. Ia tidak putus asa ketika gagal. Keinginan mereka untuk menemukan potensi pada setiap situasi yang menantang selalu menyebabkan mereka bisa melihat hal-hal yang tidak dilihat orang lain.
Ketiga, disiplin diri. Tidak semua orang memiliki disiplin diri yang kuat. Bagaimana ia menjaga komitmennya untuk menuntaskan hal-hal yang sudah disepakati. Untuk melihat apakah seseorang memiliki disiplin diri adalah melihat emosi dan manajemen waktunya.
Keempat, people skills. Salah satu tugas utama pemimpin adalah memberdayakan anggota timnya. Untuk itu, ia harus dapat mengerti orang lain dan melakukan interaksi dengan lancar. Ia harus dapat berkomunikasi dengan jelas, lugas, dan jernih.
Terakhir, untuk bisa menyamakan visi bahkan meneruskan legacy kita, kita harus mencari individu yang memiliki visi mereka sendiri, dapat menginternalisasikan, dan menyelaraskan dengan visi pemimpinnya serta mengimplementasikannya dalam upaya menembus hambatan pada masa depan. Ia harus dapat bekerja dengan pemimpinnya, tetapi juga perlu dapat mengelaborasi visi perusahaan lebih lanjut. Great leaders not only find them; they help them become great leaders in their own right.
Pemimpin tidak bisa hanya mengembangkan dirinya sendiri. Ia juga perlu memastikan keberlangsungan organisasi pada masa mendatang, jauh setelah ia tidak ada.
Eileen Rachman & Emilia Jakob
CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING
Baca juga:
