Namun, kita juga sadar bahwa pelaku agenda efisiensi, penggerak inovasi, dan yang mendorong perubahan terjadi pun adalah para manusia ini. Pada akhirnya, banyak organisasi kemudian mengganti nama divisi pengelola sumber daya manusia (SDM) dengan nama human capital, mengingat manusia adalah aset yang sangat dibutuhkan organisasi untuk memacu produktivitas.
Berbagai perangkat lunak kita gunakan untuk mengelola potensi dan kapasitas di lingkungan kerja. Semua ini dimungkinkan dengan teknologi yang semakin canggih. Dengan satu klik saja, kita bisa melihat latar belakang individu dan seberapa banyak ia berkontribusi pada lembaga kita.
Namun, seiring kemajuan teknologi, perubahan prioritas pun terjadi pada generasi muda saat ini, yang sepertinya memiliki posisi tawar lebih tinggi. Banyak dari generasi sekarang yang lebih memilih organisasi yang dapat memenuhi aspirasi mereka.
Artinya, manajemen talenta yang selama ini kita lakukan bisa jadi tidak lagi efektif untuk dapat memacu produktivitas karyawan. Kita mungkin perlu melakukan pendekatan tambahan atau justru yang berbeda sama sekali dengan apa yang sudah kita lakukan.
Sepertinya kita memang perlu mendalami dinamika manusia dengan lebih intensif lagi. Istilah people centric tidak bisa hanya di bibir. Kita perlu memikirkan strategi yang benar-benar back to human. Pandemi juga membuat banyak individu lebih memperhatikan kesehatan mental dan fisiknya. Hal ini tentu berdampak pada kebijakan yang dimiliki organisasi mengenai pengelolaan manusianya.
Kita perlu mewaspadai apakah kemajuan teknologi juga membuat berkurangnya sikap humanis kita akibat dari pengelolaan SDM yang kian mekanistis? Padahal, kita tahu bahwa kondisi itu dapat membuat individu tidak lagi membawa dirinya secara utuh di tempat kerja.
Arti pendekatan humanis di tempat kerja
Para praktisi SDM merasakan adanya paradoks yang tidak nyaman. Di satu sisi, mereka tahu bahwa membangun hubungan dengan karyawan adalah hal yang penting. Di sisi lain, target produktivitas adalah beban tanggung jawab yang harus dipenuhi karyawan sehingga pemantauan kontribusi karyawan pun dilakukan secara intensif dan berdisiplin.
Pendekatan yang humanis berarti membuat sambung rasa antara karyawan dengan organisasi benar-benar bisa terbangun. Dalam model bekerja hibrida yang dilakukan banyak organisasi, kegiatan-kegiatan tatap muka secara luring perlu dipastikan tetap terjadi. Baik dalam negosiasi, proses onboarding, brainstorming mengenai inovasi, maupun kegiatan coaching dan mentoring.
Melalui pendekatan luring one on one seperti ini, para praktisi SDM bisa mendapatkan insight yang lebih kuat mengenai kondisi tenaga kerjanya sehingga mereka dapat memiliki kesempatan untuk mengenali kapabilitas setiap individu dengan lebih tajam. “HR will have no real impact if we do not know our people.”
Dalam perubahan yang cepat ini, kita perlu menerima bahwa sikap mental agile harus menjadi kultur organisasi. Artinya, dalam proses pengambilan keputusan, sebaiknya tidak hanya bergantung kepada para senior. Kita pun perlu lebih memberdayakan para bawahan agar mereka pun dapat mengambil keputusan berkualitas sesuai misi organisasi.
Dengan pendekatan yang humanis, pemimpin akan lebih mudah mengenali para hidden stars di antara anak buahnya, mereka yang perlu lebih kuat ditempa perkembangannya.
Membawa diri secara utuh ke tempat kerja
Sudah banyak keluhan mengenai sense of belonging yang terbatas pada individu di tempat kerja. Apalagi pada masa sekarang dengan 70 persen tenaga kerja adalah para milenial dan generasi-generasi lain di bawahnya. Tidak pelak lagi, para praktisi pengembangan SDM melihat perlunya untuk lebih cepat melakukan transformasi sistem manajemen talenta yang mekanistis menjadi lebih employee experience dengan cara yang lebih dinamis.
Engagement yang selama ini kita ukur melalui riset karyawan pun ternyata sudah tidak cukup. Kita perlu mempertanyakan respek organisasi terhadap perbedaan individual sekaligus tetap waspada terhadap perubahan yang selalu terjadi. Inilah saatnya untuk menanamkan konsep well-being dalam diri kita masing-masing sambil berdiskusi mengenai sense of purpose yang dimiliki tiap individu, agar kohesi benar-benar bisa tercapai dengan lebih cepat.
“If we really want the best in the field, we need to know what they actually want. If every employee feels discernibly better about their work, that really will deliver higher performance for clients and employers overall.”
Pejabat PSDM sebagai role model
Satu hal yang tetap perlu kita pegang adalah di tengah kemajuan teknologi sekalipun, manusia adalah aset paling berharga. Jadi, yang paling penting adalah diri kita sendiri dan manusia yang kita layani.
Dalam kesibukan para praktisi SDM mengurus beragam administrasi, peraturan, dan ketentuan, banyak yang sering merasa terdesak untuk memenuhi servis level agreement, misalnya dalam merekrut kandidat. Desakan target itu bisa jadi membuat kita lupa bahwa karyawan adalah aset, kapital, dan sumber daya yang menambah modal perusahaan, tetapi juga dapat menjadi beban jika gagal berkembang. Kita tidak bisa hanya memenuhi tempat kosong tanpa memantau apakah kandidat yang sudah direkrut ini menjadi beban atau modal bagi organisasi.
Praktisi SDM adalah “busa” organisasi yang harus bisa menyerap semua masalah. Mulai dari manajemen hingga karyawan dan pihak ketiga, baik komentar, tuntutan, maupun keluhan mereka. Dan, busa itu tidak pernah boleh jenuh.
Untuk itu, seorang praktisi SDM perlu menyehatkan diri sendiri dulu, belajar terus, dan punya kebijaksanaan sendiri agar tetap menjadi sumber daya bagi orang lain.
Eileen Rachman & Emilia Jakob
CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING
Baca juga : Budaya Umpan Balik
